Estrategia · Talento · Organización
2027 se decide
en 2026
2027 no se va a perder por falta de estrategia. Muchas empresas lo perderán porque tendrán al equipo equivocado ejecutándola.
Septiembre de 2026. Las organizaciones están cerrando presupuestos, revisando estrategias y definiendo prioridades para el año siguiente. La discusión ocurre, como siempre, alrededor de números: crecimiento, margen, inversión, productividad, tecnología. Y en muchas salas de consejo, alrededor de inteligencia artificial.
Pero existe una pregunta que con frecuencia recibe menos atención que el presupuesto o la estrategia: ¿Tenemos hoy al equipo capaz de ejecutar el negocio que estamos diseñando para mañana?
México 2026: entre la oportunidad y la incertidumbre
El contexto en el que operan las empresas mexicanas en 2026 es, al mismo tiempo, prometedor y exigente. Según el PwC Global CEO Survey 2026, el 63% de los CEO en México espera crecimiento de la economía global, pero solo el 33% tiene la misma expectativa para la economía mexicana. El 35% reporta exposición significativa a riesgos arancelarios, y el 46% ha reducido su disposición a realizar inversiones relevantes debido al entorno geopolítico.
Al mismo tiempo, México ocupa una posición estratégica en el reordenamiento de cadenas de suministro globales. El nearshoring sigue atrayendo inversión manufacturera y tecnológica. La revisión del T-MEC en 2026 mantiene abierta la negociación sobre reglas de origen, aranceles sectoriales y acceso a mercados. Y la inteligencia artificial está redefiniendo, a velocidad inusitada, qué trabajo hacen las personas y qué trabajo hacen las máquinas.
El Informe de Madurez Digital México 2026 sitúa a las empresas mexicanas en un 47% de madurez digital promedio, y señala al talento —no a la tecnología— como el principal freno para avanzar. En ese contexto, la pregunta sobre el equipo directivo no es periférica. Es central.
La falsa seguridad del organigrama
Existe una trampa en la que caen incluso las organizaciones bien gestionadas: confundir tener un organigrama completo con tener el equipo adecuado.
Un organigrama describe la estructura del negocio que existe hoy. No necesariamente describe las capacidades que el negocio necesitará mañana. Y en un entorno donde la inteligencia artificial está cambiando el contenido de casi todos los roles ejecutivos, donde las condiciones competitivas se mueven más rápido que los ciclos de planeación, y donde la obsolescencia de capacidades se ha acelerado de manera extraordinaria, la distancia entre ambos puede ser mayor de lo que parece.
Según el AI Jobs Barometer 2026 de PwC, que analizó cerca de mil millones de ofertas laborales globalmente, en los puestos más expuestos a inteligencia artificial las habilidades requeridas están cambiando aproximadamente al doble de velocidad que en el resto. Los roles junior expuestos a IA tienen siete veces más probabilidad de requerir capacidades que antes eran exclusivamente senior: liderazgo, pensamiento estratégico, criterio complejo.
La IA está abaratando la ejecución y encareciendo el criterio. Esa frase tiene consecuencias directas sobre qué perfiles ejecutivos necesita una organización y cuáles podrían estar quedándose cortos sin que nadie lo haya dicho en voz alta.
Las cinco capacidades ejecutivas que revisar antes de cerrar 2026
Lo que sigue no es una lista de cinco puestos que las compañías deberían contratar. Es una revisión de cinco capacidades ejecutivas que los CEO y consejos deberían evaluar en sus organizaciones antes de comprometer el plan 2027. Dependiendo del tamaño, industria y madurez de cada empresa, estas capacidades pueden estar concentradas en una posición existente, requerir la evolución de un ejecutivo actual o justificar la incorporación de talento externo.
El líder de IA y transformación digital: de tecnología a resultados de negocio
No necesariamente debe llamarse Chief AI Officer ni CTO. Pero toda organización que esté invirtiendo en inteligencia artificial necesita a alguien capaz de convertir esa inversión en productividad real, mejores decisiones y nuevas fuentes de valor.
La distinción que importa no es entre quienes entienden tecnología y quienes no. Es entre quienes compran tecnología y quienes transforman modelos operativos. Microsoft, bajo el liderazgo de Satya Nadella, ha integrado Copilot en toda su suite de productividad y reportó en 2025 que los usuarios de Copilot completan tareas un 29% más rápido en promedio. Pero Nadella ha sido explícito: la tecnología sola no transforma nada. "La IA solo crea valor cuando cambia la forma en que las personas trabajan y toman decisiones", declaró en el Microsoft Build 2025.
En México, las vacantes que exigen habilidades relacionadas con IA prácticamente se duplicaron entre 2024 y 2025, pasando de aproximadamente 33,000 a 68,000, según datos del mercado laboral analizados por PwC. La demanda existe. La oferta de ejecutivos capaces de conectar IA, estrategia, operaciones, talento y P&L es escasa.
Preguntas para el CEO
- 01¿Quién tiene accountability real sobre el retorno de las inversiones en IA?
- 02¿Quién decide qué procesos deben automatizarse y cuáles requieren criterio humano?
- 03¿Quién conecta tecnología, estrategia, operaciones, talento y resultados financieros?
El COO de nueva generación: resiliencia, automatización y escala
El perfil del COO está cambiando de manera profunda. Ya no basta con ejecutar eficientemente una operación existente. El COO de 2027 necesita comprender automatización, supply chain, productividad, datos, resiliencia operativa, riesgos geopolíticos y transformación del modelo operativo.
Para las empresas mexicanas, esto tiene una dimensión adicional: la integración con Norteamérica. El nearshoring está atrayendo manufactura avanzada, pero también exige capacidades operativas que muchas organizaciones no han necesitado antes. La revisión del T-MEC mantiene abierta la negociación sobre reglas de origen y aranceles sectoriales. Amazon ha reestructurado su cadena de operaciones globales en los últimos dos años para incorporar automatización en almacenes y logística de última milla, reduciendo tiempos de entrega y costos operativos, pero también redefiniendo qué hace un líder de operaciones en ese contexto.
El CFO como arquitecto de escenarios
La función del CFO ha evolucionado desde custodio financiero hacia socio estratégico del CEO. Pero en 2026, esa evolución enfrenta una exigencia adicional: la incertidumbre es tan alta que construir un único escenario financiero ya no es suficiente.
Capital allocation, rentabilidad, M&A, riesgo geopolítico, exposición arancelaria, pricing, inversiones tecnológicas, ROI de IA: todas estas variables requieren un CFO capaz de modelar múltiples escenarios y ayudar a la organización a tomar buenas decisiones bajo condiciones que no pueden predecirse con precisión. Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, advirtió en su carta anual a accionistas de 2025: "El mundo enfrenta la mayor cantidad de riesgos geopolíticos desde la Segunda Guerra Mundial. Las empresas que sobrevivan serán aquellas que hayan construido resiliencia financiera y capacidad de adaptación, no solo eficiencia."
El CHRO / Chief People & Organization Officer: diseñar la organización, no administrar RH
Esta es, posiblemente, la capacidad más subestimada en la agenda de los CEO mexicanos. No se trata del CHRO responsable de nómina, engagement o procesos tradicionales de Recursos Humanos. Se trata de una función centrada en organizational design, workforce strategy, liderazgo, capacidades, sucesión, productividad, cultura y transformación.
La inteligencia artificial está obligando a revisar qué trabajo hacen las personas, qué trabajo realizan las máquinas, qué niveles organizacionales siguen agregando valor y qué capacidades humanas se vuelven más importantes. Mercado Libre, una de las empresas tecnológicas más relevantes de América Latina, ha rediseñado en los últimos dos años su estructura organizacional para integrar equipos de IA en cada unidad de negocio, no como función centralizada sino como capacidad distribuida. Ese tipo de transformación requiere un líder de personas y organización que piense en términos de diseño organizacional, no de administración de personal.
Eso significa que las estructuras organizacionales que funcionaron en un modelo de ejecución intensiva en personas necesitan revisarse. Y que los perfiles ejecutivos que agregan valor en un mundo donde la IA ejecuta son distintos a los que agregaban valor cuando la ejecución era humana.
El sucesor antes de que haga falta: liderazgo de siguiente generación
Esta es la conversación que más se pospone y la que más cuesta cuando se pospone demasiado.
La sucesión no es exclusivamente un tema de CEO ni de empresas familiares. Toda organización debería poder responder con claridad qué posiciones serían extraordinariamente difíciles de sustituir mañana y quién podría asumir cada una de ellas. Bench strength, high potentials, critical-role succession: estas no son conversaciones de Recursos Humanos. Son conversaciones de riesgo estratégico.
Para las empresas familiares —que representan una parte significativa del tejido empresarial mexicano y latinoamericano— la sucesión tiene una dimensión adicional: la tensión entre propiedad, familia, mérito y profesionalización. No existe una fórmula única. Pero sí existe una consecuencia clara cuando se evita la conversación: la continuidad del negocio queda expuesta a la contingencia de individuos clave.
Cinco capacidades, no necesariamente cinco contrataciones
Una aclaración importante: revisar estas cinco capacidades no implica necesariamente incorporar cinco nuevos ejecutivos. En muchas organizaciones, la respuesta correcta será desarrollar a un ejecutivo actual, ampliar el alcance de una posición existente o redefinir las responsabilidades de un rol que ya existe.
Lo que sí implica es hacer la pregunta con honestidad. ¿Tenemos hoy, en cada una de estas cinco dimensiones, a la persona adecuada para ejecutar la estrategia que estamos diseñando? No la persona que ejecutó bien la estrategia anterior. La persona que puede ejecutar la siguiente.
En Otos Group observamos que las organizaciones que tienen mayor claridad sobre esta pregunta toman mejores decisiones de talento: incorporan antes, desarrollan con más intención y evitan el costo —financiero y estratégico— de descubrir tarde que una posición crítica no tenía el perfil que el siguiente ciclo requería.
Cinco preguntas para el próximo comité ejecutivo o consejo
¿Qué parte de nuestra estrategia 2027 depende de capacidades que hoy todavía no tenemos?
¿Qué posiciones críticas tienen un sucesor real y cuáles solamente tienen un nombre en un succession chart?
¿Qué ejecutivos actuales pueden crecer con la siguiente etapa del negocio y cuáles podrían convertirse involuntariamente en un límite para ella?
¿Dónde está cambiando la IA el trabajo más rápido que nuestra estructura organizacional?
Si diseñáramos hoy nuestro equipo directivo desde cero para ejecutar la estrategia 2027, ¿contrataríamos exactamente a las mismas personas para exactamente los mismos puestos?
Antes de cerrar el plan 2027, quizá la pregunta no sea solamente qué quiere lograr la organización el próximo año. La pregunta es si tiene hoy a las personas capaces de llevarla hasta ahí.
Una pregunta para el Consejo
Si diseñáramos hoy nuestro equipo directivo desde cero para ejecutar la estrategia 2027, ¿contrataríamos exactamente a las mismas personas para exactamente los mismos puestos?
Fuentes consultadas
- PwC Global CEO Survey 2026 — capítulo México. pwc.com/mx
- PwC AI Jobs Barometer 2026. pwc.com/aijobbsbarometer
- Informe de Madurez Digital México 2026. Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) / KPMG México.
- Microsoft Build 2025 — Satya Nadella, keynote. microsoft.com/build
- JPMorgan Chase Annual Report 2025 — Jamie Dimon, carta a accionistas. jpmorganchase.com
- Amazon Operations Annual Review 2025. aboutamazon.com
- Mercado Libre Annual Report 2025. investor.mercadolibre.com
Otos Group · Strategic Leadership Decisions
Las conversaciones más importantes sobre talento comienzan mucho antes de que exista una vacante. Si estas preguntas ya están sobre la mesa de tu organización, vale la pena conversar.